Nem toda empresa nasce digital, mas toda ela é, hoje, profundamente dependente da tecnologia. E isso não é só discurso. Olhe para as 10 maiores fortunas da Forbes: a maioria é de pessoas de empresas de tecnologia. Bancos? São empresas de TI que por acaso emprestam dinheiro. Varejo? Varejo sem TI é só vitrine. Logística, saúde, educação… todos os setores estão sendo reconstruídos pela tecnologia. Então, se sua empresa ainda enxerga TI como despesa, ou algo que se resolve com um “menino da TI” na esquina, talvez seja hora de acordar para uma nova realidade. O artigo ‘Gestão de TI em empresas de outros nichos’ é um guia direto e realista para quem quer estruturar a gestão da TI mesmo que esteja em um nicho tradicional, onde tecnologia nunca foi prioridade.

Então, além desse artigo, aqui no blog também temos diversos outros artigos sobre kubernetes, desenvolvimento, gestão, devops, etc. Veja alguns exemplos: Diferenças entre Paradigmas, Axiomas e Hipóteses, Desenvolver na empresa ou comprar pronto, Fuja da otimização prematura, entre outros.

1 – Compreendendo o cenário da gestão da tecnologia da informação

Antes de propor qualquer mudança, é preciso entender o terreno que você está pisando. Essa etapa é, essencialmente, um assessment. Então, use ferramentas, frameworks, entrevistas e modelos de maturidade (como os baseados em COBIT, ITIL ou CMMI) para mapear o estado atual da TI. Converse com o board, entenda a maturidade das finanças, das operações, da cultura organizacional ou da estratégia. A estratégia está documentada? É clara para todos? Onde está a maior dor do negócio hoje? A TI sabe disso ou está correndo atrás de problemas que ninguém mais considera prioritários? O diagnóstico precisa ir além dos sistemas: avalie também o know-how dos stakeholders e sua capacidade de execução.

Nesse momento, não se iluda: você precisará transitar por múltiplos temas ao mesmo tempo (orçamento, segurança, governança, liderança, operação, estratégia) e ainda manter clareza para não misturar sintomas com causas. O orçamento de TI, por exemplo, merece atenção especial: ele existe? Está dentro de uma organização maior ou é controlado de forma artesanal? Talvez seja hora de separar esse orçamento e acompanhar os investimentos com critérios claros. Já a liderança da TI, ela está preparada para enfrentar essa jornada? Faz 1:1 com os membros dos times? Trabalha com PDTI? Usa alguma metodologia de desenvolvimento clara (Scrum, Kanban, XP)? Há um mínimo de governança de segurança baseado em frameworks como NIST ou ISO 27001? A empresa é regulada por BACEN, SOX ou FAA? Tudo isso precisa estar no radar para não cometer o erro de propor soluções que ignoram restrições críticas do negócio.

2 – Visibilidade dos ativos de TI

Com o cenário geral mapeado, o próximo passo é tornar a TI visível de verdade. Isso significa enxergar, com clareza, a estrutura de sistemas, integrações, arquiteturas existentes e o nível de automação aplicado. Muitas vezes, encontramos uma mistura caótica de tecnologias — COBOL convivendo com microserviços, cloud operando sem governança, e soluções modernas aplicadas sobre fundações frágeis. A presença de boas práticas como DDD ou infraestrutura como código pode até existir, mas sem coesão ou padrão. É nessa etapa que o diálogo com a equipe técnica se torna fundamental: muitas vezes os gargalos reais geralmente não são os que aparecem nos relatórios de diretoria. A governança que parece sólida muitas vezes não alcança a TI na prática. Políticas de LGPD ficam no jurídico, enquanto dados seguem expostos em ambientes sem controle.

Outro aspecto crucial está nos indicadores. Sem visibilidade quantitativa, não há gestão. É preciso monitorar disponibilidade, falhas recorrentes, tempos de resposta, segurança e, principalmente, impacto no negócio. Porém, nem métricas de mais nem de menos. Mas, além disso, métricas técnicas não bastam se não estiverem conectadas a resultados. Setores e processos precisam conversar entre si e com a TI. Além disso, os profissionais devem ter repertório técnico adequado, senso de prioridade e comprometimento com entregas. Prazo é um valor fundamental e não pode ser tratado como mera formalidade, que pode ser revisto todo o tempo.

3 – Relacionamento da gestão de TI em empresas de outros nichos

A maturidade da TI está diretamente ligada à qualidade de seus relacionamentos institucionais. Então, o gestor de tecnologia precisa atuar como Business Relationship Management (BRM), sendo ponte estratégica entre a área técnica, os comitês internos, os stakeholders do negócio, os órgãos reguladores e o próprio mercado — tanto o de TI quanto o segmento específico da organização. Assim, estar presente nesses espaços não é opcional, é essencial para antecipar riscos, identificar oportunidades e manter a TI alinhada às necessidades reais da empresa. Esse relacionamento deve ser sistemático, contínuo e ativo, não baseado em demandas pontuais. Um bom gestor de TI acompanha tendências, interpreta cenários, participa de fóruns, lê sinais do negócio e transforma essas informações em ações concretas. E é isso que um bom board espera.

4 – Decisão e Negociação na gestão em tecnologia da informação

Tomar decisões e negociar com clareza são habilidades fundamentais para qualquer gestor de TI que queira ser levado a sério. É preciso ter posicionamento, saber o que se quer e o que se espera da área e, mais do que isso, comunicar essas intenções com repertório, tato e linguagem adequada a diferentes interlocutores. Liderar é, muitas vezes, um exercício solitário, ensanduichado por demandas simultâneas de diretores, subordinados e áreas laterais, cada um com suas próprias expectativas. Nessa dinâmica caótica, organização pessoal é sobrevivência; sem ela, o gestor se torna escravo da operação e nunca encontra tempo para pensar estrategicamente. Decisões mal estruturadas abrem espaço para gambiarras, que podem até parecer soluções rápidas, mas são bombas-relógio disfarçadas.

5 – Evolução da tecnologia e gestão da informação

Evoluir na gestão de TI é um ciclo contínuo de revisões do que indiquei aqui no artigo: reavaliar o cenário, ampliar a visibilidade, fortalecer relacionamentos e tomar decisões cada vez mais conscientes. Então, a cada nova iteração, os maiores gargalos devem ser tratados com base no princípio de Pareto (o 20×80) buscando alocar recursos como tempo, equipe, infraestrutura e orçamento de forma mais inteligente e estratégica. No entanto, a verdadeira maturidade surge quando o gestor desenvolve a capacidade de enxergar valor onde ninguém mais vê.

Um sistema legado, ignorado pela empresa, pode ser justamente o ponto de estrangulamento que impede a adoção de novas tecnologias, como inteligência artificial, ou a adaptação rápida a mudanças do mercado. Evoluir, nesse caso, é saber identificar o que parece invisível, investir onde faz diferença e garantir que a TI continue sendo um pilar de crescimento.

Conclusão de Gestão de TI em empresas de outros nichos

A gestão da TI em empresas de outros nichos exige muito mais do que domínio técnico — ela pede visão estratégica, disciplina operacional, sensibilidade política e, acima de tudo, constância. É um jogo de longo prazo, que envolve ciclos de diagnóstico, visibilidade, relacionamento, decisão e evolução contínua. O gestor que entende isso se torna um ativo raro: alguém que não só resolve problemas, mas antecipa desafios, promove integração entre áreas, posiciona a tecnologia como diferencial competitivo e inspira confiança em todos os níveis da organização. Nesse papel, a TI deixa de ser coadjuvante e passa a ser motor de transformação real.